Маркетинг Limited

Есть ещё проблема видимости. Часть работы маркетолога руководитель просто может не видеть, и это нормально. Директор не обязан ежедневно знать, какое событие настроено в Метрике, как перестроилась рекламная кампания, какую статью индексирует поиск или почему изменилась структура CRM. Но если работа сложная и распределённая, её нельзя оценивать только визуальным наблюдением руководителя. Особенно если для одного директора маркетолог является частью развития бизнеса, для другого источником лидов, для третьего человеком, который делает сайты и тексты, а для менеджера поставщиком заявок. В итоге получается человек с четырьмя работами и одной метрикой. Хороший маркетинг вообще довольно неблагодарная вещь. Когда всё работает, кажется, что оно работает само. Сайт открывается, клиенты приходят, контент появляется, CRM существует, реклама идёт, статьи индексируются, бренд выглядит цельным, информация находится. Маркетинг постепенно превращается в инфраструктуру. А инфраструктуру начинают замечать только после аварии. Пока есть электричество, никто не благодарит электросеть каждое утро. Когда электричество исчезает, через пять минут все понимают её ценность. Когда маркетолог перестаёт чувствовать себя нужным Именно здесь возникает неприятный психологический эффект. Человек делает всё больше работы, компания использует всё больше результатов этой работы, но зависимость его собственного дохода от этих результатов становится всё слабее. Доход начинает определяться поведением человека, которым он не управляет. Руководство не всегда понимает объём сделанного, часть работы воспринимается как фон, а повторные продажи вообще вызывают вопрос, считается ли вклад маркетинга. В какой-то момент маркетолог начинает спрашивать себя: «А я этой компании вообще нужен?». Хотя правильнее спросить иначе: «Компания понимает, зачем ей нужен маркетинг и за что именно она ему платит?». Это совершенно разные вопросы. Компания может активно потреблять работу человека и одновременно плохо понимать её экономическую модель. Она может быть зависима от инфраструктуры и при этом не замечать инфраструктуру. Чаще всего это даже не злой умысел, а просто незавершённая система управления. Как могла бы выглядеть взрослая модель Для сложного B2B мотивацию маркетинга разумно разделять хотя бы на три слоя. Первый — фикс: оплата постоянной инфраструктуры компании, включая сайты, CRM, аналитику, бренд, контент, рекламные системы, базы знаний, исследования, автоматизацию, SEO и GEO. Второй — KPI в зоне контроля маркетинга: квалифицированные обращения, стоимость привлечения, качество трафика, органический спрос, динамика брендового поиска, конверсии сайта, информационное присутствие, работа воронки. Третий — коммерческий бонус с продаж клиентов, пришедших через маркетинговые каналы. Он может быть дополнительной частью мотивации, но не должен заменять первые две. Иначе маркетолог получает предпринимательский риск компании без предпринимательских полномочий. Точно так же процент с продажи хорош как часть системы мотивации продавца, но если компания хочет длинную работу с клиентами, CRM, аналитику, возвращение к старым лидам и совместную работу с маркетингом, это тоже должно быть частью KPI. Иначе компания сама создаёт человека, которому выгодно заниматься только горячими деньгами, а потом удивляется, почему он занимается именно ими. В конечном счёте вопрос вообще не про маркетолога Он про устройство компании. Кому принадлежит клиент? Как учитывается вклад разных функций? Что считается маркетинговым результатом? Что считается продажей? Кто отвечает за длинные лиды? Как оценивается повторная выручка? Кто обязан фиксировать клиентскую историю? Что происходит, если маркетинг создал качественный спрос, но продавец его потерял? Что происходит, если маркетинг не создал спрос, но менеджер получил готового клиента по рекомендации? Пока у компании нет ответов на эти вопросы, процент выглядит не системой мотивации, а способом избежать разговора о системе. И самое опасное здесь то, что такая конструкция постепенно ломает не только доход маркетолога. Она ломает сам маркетинг.

Это примерно как назначить человека ответственным за температуру в здании и одновременно запретить ему входить в котельную, а потом каждое утро спрашивать: «Почему опять холодно?». Компания при этом всё равно получает актив Предположим, продажи в этом месяце слабые. Маркетолог продолжает работать. Появляются новые страницы сайта, строится CRM, настраивается аналитика, создаются статьи, развивается бренд, появляется база знаний, создаются видео, перестраивается реклама, делается SEO, развивается присутствие компании в генеративном поиске, создаются коммерческие материалы, автоматизируются процессы, исследуются конкуренты. Всё это остаётся внутри компании. Сайт не исчезает первого числа следующего месяца, статья не удаляется, если менеджер ничего не продал, CRM продолжает существовать, бренд продолжает работать, материалы продолжают читать будущие клиенты. Компания получила актив независимо от результата продавца, но человек, который этот актив создавал, может получить полноценный доход только при условии, что другой человек завершил сделку. То есть компания получает upside всегда, а downside переносится на маркетолога. Это уже не совсем мотивация. Это распределение предпринимательского риска. Самая интересная история начинается со второй покупки Представим, что маркетинг привёл клиента, клиент купил один объект, а через год решил расшириться и купить второй. Возникает вопрос: должен ли маркетолог что-нибудь получить со второй продажи? На первый взгляд можно сказать: «Нет. Он же второй раз этого клиента не привлекал». Но тогда возникает симметричный вопрос: а менеджер второй раз привлёк этого клиента? Тоже нет. Клиент уже находился внутри клиентской базы компании. И здесь мы приходим к гораздо более фундаментальному вопросу: кому вообще принадлежит клиент? Менеджеру? Маркетологу? Директору? Нет. Клиент принадлежит компании. Маркетинг создаёт условия его появления, продажи помогают сделать первую транзакцию, инженеры создают продукт, сервис сохраняет доверие, контент удерживает информационный контакт, репутация снижает риск следующей покупки. Когда через год клиент покупает второй объект, сложно определить одного героя. Это всё равно что спорить, благодаря кому дерево принесло яблоко: тому, кто посадил, тому, кто поливал, тому, кто удобрял, или тому, кто сегодня пришёл с корзиной. Правильный ответ: благодаря системе. В дорогом B2B один привлечённый клиент может купить первое оборудование, второй объект, дополнительное оборудование, проектирование, модернизацию, запчасти, сервис и расширение. Первая сделка может быть лишь входной точкой в отношения стоимостью десятки миллионов. Поэтому довольно странно говорить маркетологу: «Мы оцениваем тебя по продажам», а после первой сделки добавлять: «Но дальнейшие продажи этого клиента уже к маркетингу отношения не имеют». Компания в таком случае зарабатывает по модели LTV, а маркетинг оценивает по первой транзакции. То есть используются две разные экономики одновременно. Это, разумеется, не означает, что маркетолог должен пожизненно получать одинаковый процент со всех покупок клиента. Повторная продажа зависит от продукта, сервиса, менеджера, инженерной команды и самой экономики клиента. Поэтому нормальная система должна различать создание клиента, первую продажу, развитие клиента, повторные продажи и удержание. Но вклад маркетинга не должен автоматически обнуляться после первого выставленного счёта. Можно использовать разные коэффициенты, отдельный бонус за привлечение нового квалифицированного клиента, меньший вес для повторной продажи. Моделей много. Главное, чтобы правило существовало до сделки, а не придумывалось после неё. Когда правила двигаются вместе с деньгами Вот здесь уже появляется опасный симптом. Когда продаж нет, маркетологу говорят: «Ты же отвечаешь за деньги компании». Когда появляется продажа: «Ну вообще-то продал менеджер». Когда тот же клиент покупает второй раз: «Маркетинг здесь уже точно ни при чём». Получается довольно ловкая система: ответственность маркетинга максимальна, когда денег нет, а участие маркетинга минимально, когда деньги появились.